A Didi já é uma gigante bancária digital na América Latina.

Do outro lado do mundo, a DiDi já não é apenas uma empresa de transporte por aplicativo que ganha comissões, mas sim um gigante bancário digital. Aquele negócio financeiro que antes era visto como um acessório do transporte por aplicativo agora já conta com mais de 25 milhões de usuários na América Latina.

Se olharmos para a China, a imagem da DiDi é clara e consolidada: apesar de ter mais de 100 milhões de usuários ativos mensais, no campo financeiro — muito mais promissor — ela sempre foi uma estranha, presa do lado de fora diante das barreiras quase intransponíveis erguidas por WeChat Pay e Alipay, restando-lhe apenas o pequeno território das viagens.

No entanto, nas ruas movimentadas da Cidade do México e no trânsito congestionado de São Paulo, milhares de pessoas que nunca pisaram em um banco seguram seu primeiro cartão Mastercard, estampado com o logo da DiDi.

Aqui, ela é o motorista que leva as pessoas para casa, mas, mais do que isso, é a verdadeira dona do fluxo de capital de base, sendo o “bolso” do qual dependem inúmeros latino-americanos comuns para sobreviver.

Olhando para trás, a ascensão da DiDi na América Latina não foi apenas uma expansão geográfica, mas sim uma “evolução reversa” forçada pelo ambiente local.

Na China, como as estradas já estavam prontas, a DiDi só precisava ser o cocheiro; mas na América Latina, diante de um terreno inexplorado, ela foi forçada a aprender a construir estradas e pontes. Essa habilidade de infraestrutura era justamente o ponto forte das empresas de internet chinesas nos primeiros anos, mas foi gradualmente esquecida devido ao excesso de infraestrutura no país.

A ambição sufocada pela “perfeição”

O fracasso da DiDi no campo financeiro chinês não se deveu a erros cometidos, mas ao fato de ter nascido em uma era madura demais, onde a infraestrutura do mercado já era perfeita. Às vezes, a perfeição também é uma maldição.

Na grande narrativa da história do comércio eletrônico chinês, 2016 foi um divisor de águas. Naquele ano, com a expansão do WeChat Pay e do Alipay, a guerra dos pagamentos móveis na China chegou ao fim. Juntas, as duas gigantes detinham mais de 90% do mercado, transformando o pagamento móvel em uma infraestrutura nacional tão acessível quanto água, luz e gás.

Para os consumidores, isso é o auge da conveniência; mas para empresas como a DiDi, que chegaram depois, tornou-se uma barreira invisível.

Nos anos seguintes, a DiDi se esforçou para obter oito licenças financeiras, incluindo pagamentos, empréstimos online e crédito ao consumidor, tentando construir seu próprio ecossistema. Mas quando as duas gigantes já eram o sistema operacional do mundo dos negócios, qualquer outra ferramenta de pagamento estava fadada a ser apenas um complemento funcional desse sistema.

O paradoxo mais profundo é que tráfego nunca foi sinônimo de retenção.

Apesar do enorme fluxo de clientes, o cenário de viagens tem um defeito fatal: é de curta duração e não gera retenção. No ambiente de pagamentos perfeito criado pelas duas gigantes, o dinheiro sai do cartão do usuário, vai para a conta do motorista e é rapidamente sacado.

Nesse processo, a DiDi é apenas um canal eficiente, não um reservatório de fundos. Comparado ao saldo gerado pelas transações do e-commerce da Alibaba ou à circulação de dinheiro dos “red envelopes” do WeChat, o tráfego da DiDi é “use e vá”.

Essa sensação de sufocamento atingiu o ápice com as mudanças regulatórias.

No verão de 2021, a remoção do aplicativo e a multa bilionária de 8 bilhões de yuans foram como pontos finais pesados, encerrando de vez a ambição financeira da DiDi na China. Sob tamanha pressão, a empresa não só perdeu a janela de expansão, mas também o espaço para manobras estratégicas. Restou-lhe apenas recuar e sobreviver com cautela.

Comunicado oficial sobre a remoção do aplicativo DiDi

Assim, a história financeira da DiDi na China parece ter chegado ao fim.

Ela ficou presa na “cidade perfeita”. As estradas são boas demais para precisar dela; as pontes são estáveis demais para precisar dela.

Parece um beco sem saída. Mas do outro lado do Pacífico, um roteiro de negócios completamente oposto está sendo encenado. Lá, o terreno árido não foi um obstáculo, mas sim o maior trunfo da DiDi.

Reconstruindo a confiança em um continente de dinheiro vivo

Quando os primeiros times da DiDi chegaram à América Latina, não viram um “oceano azul” a ser explorado, mas sim uma enorme fratura social.

Segundo o Banco Mundial, cerca de metade dos adultos na América Latina não têm conta bancária. No México, com 130 milhões de habitantes, isso significa que mais de 66 milhões de pessoas estão fora do sistema financeiro moderno.

É um “vácuo financeiro” sufocante. Nesse vácuo, o dinheiro em espécie é a única fé.

No México, quase 90% das transações no varejo ainda são feitas em dinheiro. Para empresas chinesas acostumadas a uma sociedade sem dinheiro físico, esse “culto ao dinheiro” é um pesadelo. Na China, o dinheiro circula na nuvem, de forma limpa e eficiente; mas na América Latina, como a maioria dos passageiros não tem cartão bancário, só resta pagar a corrida com notas amassadas e até suadas.

Isso leva diretamente ao colapso da eficiência. O motorista recebe um saco de trocados, mas a plataforma DiDi não consegue reter sua comissão, muitos motoristas são bloqueados por inadimplência e o sistema quase entra em colapso.

Mas pior que a eficiência é a segurança fora de controle.

Nas ruas perigosas da América Latina, motoristas carregando grandes quantias de dinheiro viram “caixas eletrônicos ambulantes”. Assaltos são constantes, e cada parada para receber pode ser uma roleta russa.

Aqui, precisamos trazer um referencial importante: Uber.

Como pioneira do transporte por aplicativo, a Uber chegou antes à América Latina. Mas diante do mesmo problema do dinheiro vivo, a escolha da Uber reflete uma diferença fundamental de estratégia entre gigantes do Oriente e do Ocidente.

A Uber representa o típico “purismo do Vale do Silício”, com divisão profissional de tarefas. Nos EUA, o setor financeiro é de Wall Street, e a Uber só faz a conexão. Esse pensamento fez com que, mesmo diante do terreno árido da América Latina, insistissem em fazer apenas o que sabiam.

O preço foi alto. Em 2016, a Uber no Brasil sofreu uma “lição sangrenta” literal: após aceitar pagamentos em dinheiro, o número de assaltos a motoristas aumentou dez vezes em apenas um mês; segundo a Reuters, pelo menos seis motoristas morreram.

Diante desse risco crescente de morte, a escolha do Vale do Silício costuma ser recuar e esperar o ambiente amadurecer.

Já a DiDi representa o pensamento do super app asiático: preencher todas as lacunas.

Empresas que cresceram nas batalhas comerciais da China sabem: se faltam estradas, construa-as; se falta confiança, crie-a.

Assim, a DiDi escolheu um caminho mais pesado, mais “raiz”, mas também mais eficaz: decidiu transformar o ambiente.

A DiDi voltou seu olhar para as onipresentes lojas de conveniência OXXO, com suas fachadas vermelhas e amarelas nas ruas do México.

Loja de conveniência nacional do México

Com 24 mil lojas, esse gigante do varejo processa quase metade das transações em dinheiro do México, sendo o “caixa nacional” de fato. A DiDi percebeu esse ponto de conexão e tomou uma decisão tipicamente pragmática à chinesa: transformar as lojas de conveniência em seus próprios caixas eletrônicos humanos.

Começou então um experimento financeiro silencioso.

Quando um motorista termina o dia com o bolso cheio de dinheiro, não precisa mais levar o dinheiro para casa com medo. Basta parar na porta de uma OXXO, mostrar o código de barras do app DiDi ao atendente e entregar o dinheiro. Com o bip do leitor, o dinheiro físico vira saldo digital na conta DiDi Pay.

Esse bip tem um significado enorme.

Não é apenas uma recarga, mas a travessia do dinheiro físico para o digital. Usando a rede onipresente das lojas de conveniência, a DiDi criou, a baixo custo, um sistema de circulação de fundos independente dos bancos tradicionais.

Uma vez que o dinheiro entra no DiDi Pay, a DiDi deixa de ser apenas uma plataforma de transporte e passa a ser o “banco sombra” dos motoristas.

Depois, a DiDi rapidamente construiu cenários de uso para essa conta. No Brasil, o 99Pay, da DiDi, integrou profundamente o sistema de pagamentos instantâneos PIX, permitindo que dezenas de milhões de pessoas tivessem, pela primeira vez, acesso à dignidade financeira de receber pagamentos em segundos.

Essa estratégia construiu uma muralha de proteção: segurança.

Na China, o pagamento móvel é para ser “rápido”; na América Latina, onde a segurança é precária, é para “sobreviver”.

Cada tentativa de eliminar o dinheiro físico reduz o risco de assalto à mão armada. Quando um motorista percebe que usar o DiDi Pay o livra do medo, sua lealdade à plataforma supera qualquer subsídio comercial.

Assim, a DiDi finalmente construiu sua primeira “autoestrada” na América Latina. Ela não resolveu uma necessidade supérflua, mas sim o desejo mais profundo do continente: fazer o dinheiro circular e tornar as transações seguras.

Quando pegadas viram crédito

Depois de abrir o caminho, a DiDi percebeu que estava pisando em uma mina de ouro nunca explorada: dados.

Mas aqui, dados não significam os tradicionais extratos bancários. No México ou no Brasil, a maioria dos motoristas e passageiros são “folhas em branco” para as instituições financeiras tradicionais. Os bancos não os enxergam, não sabem se têm capacidade de pagamento e, por isso, não emprestam dinheiro.

Os bancos não veem, mas a DiDi vê.

Pelo app, a DiDi tem uma “visão de Deus” quase onisciente: sabe a que horas o motorista começa a trabalhar, quantos quilômetros roda, se é dedicado; sabe onde o passageiro mora, onde trabalha, com que frequência consome.

Essas pegadas aparentemente triviais são recodificadas pelos modelos de risco da DiDi e transformadas em uma nova categoria de crédito: o “crédito comportamental”.

É uma avaliação mais humana que o extrato bancário. Um motorista que sai para trabalhar todos os dias às seis da manhã, faça chuva ou sol, mesmo sem saldo bancário, é considerado um cliente de alto crédito pelo algoritmo da DiDi. O esforço, aqui, é precificado como crédito pela primeira vez.

Com essa criação de crédito endógeno, a DiDi lançou o produto de empréstimo “DiDi Préstamos”. Para milhões de latino-americanos, pode ser o primeiro crédito formal de suas vidas. Dados mostram que cerca de 70% dos usuários de crédito da DiDi nunca haviam conseguido um empréstimo antes.

Publicidade local do DiDi Préstamos

Isso é mais do que uma vitória comercial; é um experimento sociológico profundo.

Na América Latina, a enorme população da “economia cinza” sempre esteve invisível por falta de histórico de crédito. A DiDi, sem querer, realizou uma “identificação digital” que o governo não conseguiu em décadas. Um vendedor de tacos de rua ou um motorista de carro usado, ao entrar no ecossistema da DiDi, ganha pela primeira vez uma identidade econômica registrada, saindo da informalidade para a luz do dia.

Essa capacidade de “formalizar a economia informal” é o solo mais fértil para a DiDi na América Latina.

Essa evolução criou uma barreira competitiva impressionante, desencadeando até uma “guerra de genes” na região.

O campo das finanças digitais latino-americanas já é altamente competitivo, com gigantes como Nubank e Mercado Libre. Mas a DiDi tem uma vantagem dimensional que nenhum deles possui: cenários de uso de altíssima frequência.

O gene do Nubank é bancário, de baixa frequência; o do Mercado Libre é e-commerce, de frequência média. O da DiDi é mobilidade, de alta frequência.

Você pode comprar online uma vez por mês, ir ao banco algumas vezes por ano, mas sai de casa todos os dias. Na formação de hábitos de pagamento, “mobilidade” é o campo de batalha de maior nível. A DiDi, com viagens e entregas (DiDi Food), rompeu a barreira dos serviços financeiros de baixa frequência.

Ter fluxo não basta, é preciso reter.

Para capturar de vez os fundos que circulam rapidamente pela plataforma, a DiDi lançou sua arma final: aproveitou o ambiente de juros altos da América Latina para iniciar uma guerra de taxas.

Lançou o produto de poupança “DiDi Cuenta”, com rendimento anual de até 15%. Na China, isso soaria quase como um esquema Ponzi, mas no México, onde a taxa básica de juros é de dois dígitos, é apenas uma batalha comum entre bancos digitais por depósitos.

A DiDi apenas se adaptou ao local, mas assim deu o passo mais importante: deixou de ser apenas “passagem de dinheiro” e virou um verdadeiro reservatório de capital.

Sinergia industrial

Com o sistema de crédito e o reservatório de fundos estabelecidos, a ambição da DiDi foi além das finanças.

Ela passou a desempenhar um papel estratégico: o “Cavalo de Troia” da internacionalização da indústria chinesa. Quer usar as finanças como chave para abrir as portas do consumo de alto valor na América Latina.

A primeira onda foi a exportação de bens de consumo.

Em 2025, o AliExpress, da Alibaba, fechou parceria com a DiDi no México para lançar o serviço “compre agora, pague depois”. O resultado foi imediato: durante a semana de promoções, os pedidos do AliExpress dispararam 300%, e alguns vendedores chineses viram as vendas crescerem até 18 vezes.

Para jovens mexicanos sem cartão de crédito, o crédito oferecido pela DiDi virou a ponte para o “Made in China”.

Mas isso é só o começo. O plano mais profundo está na exportação da manufatura de ponta chinesa, especialmente veículos elétricos.

Hoje, a América Latina é o novo campo de batalha de empresas chinesas como BYD, Chery e Great Wall. Mas o maior obstáculo não é o produto, e sim a falta de ferramentas financeiras. Motoristas locais querem comprar carros elétricos para economizar, mas os bancos tradicionais, com modelos de risco ineficazes, demoram para aprovar ou negam crédito.

Nesse momento, a DiDi se torna o elo fundamental.

De um lado, ela tem milhões de motoristas querendo trocar de carro; do outro, dados precisos de risco e fundos de crédito; no meio, as montadoras chinesas querendo entrar no mercado. A DiDi não só oferece cartões de crédito, mas também atua como financiadora de veículos.

Com as soluções financeiras da DiDi, motoristas podem comprar carros elétricos chineses a prazo e pagar as parcelas com o dinheiro das corridas.

É uma sinergia industrial profunda. A DiDi está se tornando a infraestrutura para a entrada da manufatura chinesa de ponta na América Latina. Ela não só constrói estradas financeiras, mas também para a transição energética.

Assim, um ciclo completo finalmente aparece.

Na América Latina, a DiDi se tornou uma super interface que conecta o online e o offline, o “Made in China” e o consumo latino-americano.

O sonho do “super app” que não se realizou na China por excesso de maturidade virou realidade, de forma bruta e sólida, do outro lado do mundo.

O instinto do construtor

Com 1.162 bilhões de pedidos em um trimestre, crescimento de receita de 35% e quase 30 bilhões em volume de transações, a DiDi estabeleceu um novo marco para a internacionalização da internet chinesa.

Esse resultado significa não só sucesso comercial, mas também uma correção na lógica da “exportação do modelo chinês”.

No passado, acreditava-se que a diferença de tecnologia e eficiência permitiria copiar o modelo chinês para mercados emergentes. Mas a experiência da DiDi na América Latina mostra que a simples cópia é um beco sem saída. Não basta levar as máquinas avançadas, é preciso refazer todo o trabalho duro de quando as máquinas foram criadas.

O maior acerto da DiDi na América Latina foi abandonar a arrogância das empresas de tecnologia. Ela se abaixou, voltou dez anos no tempo e refez, em outro país, o trabalho de promoção de QR code e abordagem em dinheiro que Alipay e WeChat Pay fizeram na China.

Pensava-se que a vantagem do modelo chinês era o algoritmo e a eficiência. Mas a história da DiDi mostra que a maior habilidade das empresas chinesas é o instinto de construir algo do nada em ambientes de escassez.

Na China, esse instinto foi selado pelo excesso de infraestrutura. A DiDi ficou presa entre WeChat e Alipay, sendo apenas uma eficiente despachante. Mas na América Latina, jogada em um terreno árido, esse gene reprimido explodiu. Ela não se viu como uma empresa de tecnologia distante, mas como um simples “chefe de obra”.

Isso também indica o destino e a oportunidade das empresas chinesas no exterior: tentar transplantar o “modelo perfeito” doméstico não funciona; só ganharemos respeito ao exportar a capacidade de resolver dores reais. Nos mercados emergentes barulhentos, caóticos, mas cheios de desejo — como a China de dez anos atrás — está o maior prêmio da segunda fase da internet chinesa.